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"L'objectif affiché aujourd’hui est d’éviter les départs contraints"

francois_moreau
Alexandre Diard
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Confrontés à la transformation de leur l’entreprise, des technologies et de leurs métiers, les DRH investissent de plus en plus dans des dispositifs de mobilités interne et externe. De quoi réajuster les effectifs, sans trop de casse sociale, tout en remobilisant les salariés. L’analyse de François Moreau, directeur général adjoint d’Altedia.

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Quelques rares groupes comme Renault, PSA Peugeot Citroën, Michelin, HP, ont déployé des dispositifs de mobilité interne ou externe. Ces cas vont-ils faire école ?

L’entreprise ne peut plus se contenter de piloter ses effectifs par à-coups, dans une logique de "stop and go". La vague des plans de sauvegarde de l’emploi et des plans de départs volontaires de ces dernières années ont montré leurs limites et leur inefficacité pour répondre à l’enjeu majeur de flexibilité des organisations. D’une part, parce que les mutations et les profondes transformations auxquelles sont confrontées les entreprises sont quasi permanentes et que mal maîtrisées, elles peuvent avoir des effets négatifs sur la performance voire sur la survie de l’entreprise. Ensuite, parce que la mobilité professionnelle interne présente bien des avantages pour la carrière des salariés, leur engagement ainsi que la fidélisation des talents. En investissant cette voie, l’entreprise offre ainsi à ses salariés la garantie d’une meilleure employabilité. Car bien cadrés et déployés avec transparence, les mouvements internes sont un doublé gagnant : le salarié accroît ses compétences, s’ouvre des perspectives nouvelles et l’entreprise n’a pas à engager des plans de recrutement souvent onéreux pour recruter à l’externe les ressources qu’elle possède déjà en interne.

Il existe aujourd’hui au sein des entreprises une vraie prise de conscience de l’ensemble des parties prenantes sur ce sujet, y compris des partenaires sociaux. C’est pourquoi, la mobilité est de plus en plus adossée à des dispositifs de GPEC, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

La mobilité va, toutefois, de pair avec la culture d’entreprise, la transparence et la nécessaire adhésion du management opérationnel qui sont souvent un frein aux mouvements internes, véritable acteur de la rétention, en considérant qu’ils sont seuls aptes à définir les bons profils pour leurs équipes sans considération pour la performance et la rentabilité à l’échelle de l’entreprise. Une implication multipartite s’impose pour promouvoir la mobilité interne.

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Mais des réticences existent aussi de la part des salariés ?

Effectivement, certains freins demeurent. En France, les salariés n’ont pas pour habitude de chercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu ou perçu comme un signe d’instabilité. Ensuite tous les salariés ne sont pas adeptes du changement et ont une capacité de résilience plus ou moins élevée. La mobilité lorsqu‘elle est subie a mauvaise presse. Certains syndicats redoutent des reconversions pénibles, notamment pour des salariés seniors dont le poste est devenu obsolète. Le projet de mobilité doit venir du salarié. C’est à lui de prendre en charge son avenir professionnel et de travailler sur son employabilité en étant acteur de sa carrière professionnelle.

Mais l’entreprise doit également agir en toute transparence et avec responsabilité. La mobilité ne doit pas être perçue comme un ajustement d’effectif, c'est-à-dire servir à colmater les brèches faute d’avoir anticipé les compétences devenus critiques. L’accompagnement est ici primordial : les changements de poste doivent être programmés pour que le salarié puisse ajuster ses compétences, suivre une formation de reconversion ou de courte durée pour réussir avec succès dans son nouveau poste. D’où la nécessité de prévoir des budgets de formation cohérents avec la nature du projet.

La mobilité peut aussi être externe ?

Les changements d’organisation, les mutations technologiques et l’automatisation entraînent de larges mouvements d’effectifs, des suppressions de services et des compétences obsolètes. L’entreprise se doit d’être flexible si elle souhaite être pérenne. L’objectif affiché aujourd’hui est d’éviter les départs contraints. C’est pourquoi, l’entreprise cherche de plus en plus à développer un éco-système d’emploi au niveau du territoire sur lequel elle est implantée. Elle doit ainsi être capable de fournir une communication proactive et exhaustive, en affichant notamment les postes à pourvoir des entreprises partenaires ou les formations possibles pour déclencher des initiatives.

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C’est l’objet d’ "Altedia territoire" ?

Exactement, nous avons lancé cette démarche auprès de nombreux clients depuis plus de trois ans. Cet outil digital recense de façon exhaustive les possibilités effectives à l’extérieur de l’entreprise en proposant notamment les données des entreprises et des bassins d’emploi : quelles sont les aptitudes et les compétences recherchées ? Quel est le niveau de rémunération ? Quelles sont les formations nécessaires pour faciliter les passerelles? L’objectif étant d’aider chaque personne à faire concilier son projet professionnel et les opportunités effectives que lui proposent le territoire sur lequel il se trouve.

La mobilité volontaire sécurisée, instaurée par la loi de sécurisation de l’emploi de juin 2013, n’a pourtant pas recueilli les résultats escomptés ?

Pour l’instant, mais les lignes bougent. D’autant que le dispositif offre aux salariés des entreprises de plus de 300 personnes désirant travailler auprès d’ un autre employeur une assurance de retrouver son poste en cas d’échec. Ce cadre clair favorise la prise d’initiative des salariés. PSA Peugeot Citroën ainsi intégré ce dispositif à son accord de 2013. Il donne la possibilité aux salariés de tester d’autres métiers, d’autres sociétés, sans rompre leur contrat de travail initial. Les conditions de retour sont précisées en amont. Cette mobilité peut aussi, dans certains cas, être accompagnée d’une incitation financière pour compenser une perte éventuelle de revenu…

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Anne Bariet
  editions-legislatives